Oleh Hermina Ibarra dan Anne Scoular
Dahulu kala, kebanyakan orang memulai karier yang sukses dengan mengembangkan keahlian dalam bidang teknis, fungsional, atau profesional. Melakukan pekerjaan dengan baik berarti memiliki jawaban yang tepat. Jika Anda dapat membuktikan diri seperti itu, Anda akan naik jabatan dan akhirnya pindah ke manajemen SDM—di titik itu Anda harus memastikan bahwa bawahan Anda memiliki jawaban yang sama.
Sebagai seorang manajer, Anda tahu apa yang perlu dilakukan, Anda mengajarkan orang lain cara melakukannya, dan Anda mengevaluasi kinerja mereka . Perintah dan kendali adalah nama permainannya, dan tujuan Anda adalah mengarahkan dan mengembangkan karyawan yang memahami cara kerja bisnis dan mampu mengulangi keberhasilan sebelumnya.
Tidak hari ini. Perubahan yang cepat, konstan, dan disruptif kini menjadi norma, dan apa yang berhasil di masa lalu tidak lagi menjadi panduan untuk apa yang akan berhasil di masa depan. Manajer abad ke-21 tidak (dan tidak bisa!) memiliki semua jawaban yang tepat. Untuk menghadapi kenyataan baru ini, perusahaan beralih dari praktik perintah-dan-kendali tradisional dan menuju sesuatu yang sangat berbeda: model di mana manajer memberikan dukungan dan bimbingan alih-alih instruksi, dan karyawan belajar cara beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah dengan cara yang melepaskan energi, inovasi, dan komitmen baru.
Peran manajer, singkatnya, menjadi peran pelatih .
Ini adalah perubahan yang dramatis dan mendasar, dan kami telah mengamatinya secara langsung. Selama dekade terakhir, kami telah melihatnya dalam penelitian berkelanjutan kami tentang bagaimana organisasi mengubah diri mereka untuk era digital; kami telah memahaminya dari apa yang telah diceritakan oleh mahasiswa eksekutif dan klien pelatihan kami tentang keterampilan kepemimpinan yang ingin mereka kembangkan dalam diri mereka sendiri dan di seluruh perusahaan mereka; dan kami telah memperhatikan bahwa semakin banyak perusahaan tempat kami bekerja berinvestasi dalam melatih para pemimpin mereka sebagai pelatih. Pelatihan semakin menjadi bagian integral dari jalinan budaya belajar—keterampilan yang perlu dikembangkan dan diterapkan oleh para manajer yang baik di semua tingkatan.
Perlu dicatat bahwa ketika kita berbicara tentang pembinaan, yang kita maksud adalah sesuatu yang lebih luas daripada sekadar upaya konsultan yang disewa untuk membantu para eksekutif membangun keterampilan pribadi dan profesional mereka. Pekerjaan itu penting dan terkadang vital, tetapi bersifat sementara dan dilakukan oleh orang luar. Pembinaan yang sedang kita bicarakan—jenis yang menciptakan organisasi pembelajar sejati—berlangsung dan dilakukan oleh mereka yang ada di dalam organisasi. Itu adalah pekerjaan yang harus dilakukan semua manajer dengan semua orang mereka sepanjang waktu, dengan cara yang membantu mendefinisikan budaya organisasi dan memajukan misinya. Seorang manajer-sebagai-pembina yang efektif mengajukan pertanyaan alih-alih memberikan jawaban, mendukung karyawan alih-alih menghakimi mereka, dan memfasilitasi perkembangan mereka alih-alih mendikte apa yang harus dilakukan.
Dengan alat dan dukungan yang tepat, hampir semua orang bisa menjadi
pelatih yang lebih baik.
Konsepsi pembinaan ini merupakan sebuah evolusi. Pembinaan tidak lagi sekadar bentuk kebaikan hati untuk berbagi apa yang Anda ketahui dengan seseorang yang kurang berpengalaman atau kurang senior, meskipun hal itu tetap merupakan aspek yang berharga. Pembinaan juga merupakan cara mengajukan pertanyaan untuk memicu wawasan dalam diri orang lain. Seperti yang didefinisikan oleh Sir John Whitmore, seorang tokoh terkemuka di bidang ini, pembinaan yang terampil melibatkan “membuka potensi orang untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri.” Praktisi terbaik telah menguasai kedua bagian dari proses tersebut—memberikan pengetahuan dan membantu orang lain menemukannya sendiri—dan mereka dapat melakukan keduanya dengan cerdik dalam situasi yang berbeda.
Bercita-cita untuk mendapatkan pelatihan semacam itu adalah satu hal, tetapi mewujudkannya sebagai praktik sehari-hari di seluruh lapisan organisasi adalah hal lain. Di sebagian besar perusahaan, masih terdapat kesenjangan besar antara cita-cita dan praktik—dan kami menulis artikel ini untuk membantu para pembaca menjembataninya. Kami berfokus pertama-tama pada cara mengembangkan pelatihan sebagai kapasitas manajerial individu, dan kemudian pada cara menjadikannya kapasitas organisasi.
Kamu Tidak Sebagus yang Kamu Pikirkan
Bagi para pemimpin yang terbiasa mengatasi masalah kinerja dengan memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan, pendekatan pembinaan sering kali terasa terlalu “lunak.” Terlebih lagi, pendekatan ini dapat membuat mereka tidak nyaman secara psikologis, karena pendekatan ini menghilangkan alat manajemen yang paling mereka kenal: menegaskan otoritas mereka. Jadi, mereka menolak pembinaan—dan jika dibiarkan sendiri, mereka mungkin tidak akan mencobanya. “Saya terlalu sibuk,” kata mereka, atau “Ini bukan cara terbaik untuk memanfaatkan waktu saya,” atau “Orang-orang yang saya hadapi tidak bisa dibina.” Dalam studi klasik Daniel Goleman tentang gaya kepemimpinan, yang diterbitkan dalam majalah ini pada tahun 2000, para pemimpin menempatkan pembinaan sebagai gaya yang paling tidak mereka sukai, dengan mengatakan bahwa mereka tidak punya waktu untuk pekerjaan yang lambat dan membosankan untuk mengajar orang dan membantu mereka tumbuh.
Meskipun banyak manajer tidak antusias dengan pembinaan, sebagian besar berpikir mereka cukup ahli dalam hal itu. Namun, banyak dari mereka yang tidak. Dalam sebuah penelitian, 3.761 eksekutif menilai keterampilan pembinaan mereka sendiri, dan kemudian penilaian mereka dibandingkan dengan orang-orang yang bekerja dengan mereka. Hasilnya tidak selaras. Dua puluh empat persen eksekutif secara signifikan melebih-lebihkan kemampuan mereka, menilai diri mereka sendiri di atas rata-rata sementara rekan-rekan mereka menempatkan mereka di sepertiga terbawah kelompok. Itu adalah ketidaksesuaian yang jelas. “Jika Anda pikir Anda seorang pelatih yang baik tetapi sebenarnya tidak,” tulis penulis penelitian tersebut, “data ini menunjukkan Anda mungkin jauh lebih buruk dari yang Anda bayangkan.”
Melatih dengan baik bisa jadi sulit bahkan bagi manajer yang paling kompeten dan bermaksud baik. Salah satu dari kami (Herminia) mengajar kelas kepada para eksekutif yang menjelaskan hal ini dengan jelas dari tahun ke tahun. Para eksekutif diberi studi kasus dan diminta untuk memainkan peran sebagai manajer yang harus memutuskan apakah akan memecat atau melatih bawahan langsung yang kinerjanya tidak sesuai harapan. Karyawan tersebut telah membuat kesalahan penilaian yang jelas, tetapi manajer tersebut telah berkontribusi secara signifikan terhadap masalah tersebut dengan mengabaikan dan mengaturnya secara mendetail.
Ketika dihadapkan dengan skenario ini, sembilan dari 10 eksekutif memutuskan bahwa mereka ingin membantu bawahan langsung mereka untuk menjadi lebih baik. Namun, ketika mereka diminta untuk melakukan role-play percakapan coaching dengannya, mereka menunjukkan banyak ruang untuk perbaikan. Mereka tahu apa yang seharusnya mereka lakukan: “bertanya dan mendengarkan,” bukan “memberi tahu dan menjual.” Namun, itu tidak datang begitu saja, karena jauh di lubuk hati mereka, mereka telah memutuskan tentang cara yang tepat untuk maju, biasanya bahkan sebelum mereka mulai berbicara dengan karyawan tersebut. Jadi, upaya mereka untuk melakukan coaching biasanya hanya terdiri dari upaya untuk mendapatkan persetujuan atas apa yang telah mereka putuskan. Itu bukanlah coaching yang sebenarnya—dan tidak mengherankan, itu tidak berjalan dengan baik.
Berikut ini kira-kira bagaimana percakapan ini berlangsung. Para eksekutif memulai dengan pertanyaan terbuka, seperti “Bagaimana menurut Anda keadaannya?” Ini selalu memunculkan jawaban yang sangat berbeda dari yang mereka harapkan. Jadi mereka merumuskan kembali pertanyaannya, tetapi ini juga gagal membangkitkan respons yang diinginkan. Dengan sedikit frustrasi, mereka mulai mengajukan pertanyaan yang mengarahkan, seperti “Tidakkah menurut Anda gaya pribadi Anda akan lebih cocok untuk peran yang berbeda?” Ini membuat bawahan langsung bersikap defensif, dan dia menjadi semakin tidak mungkin memberikan jawaban yang diharapkan. Akhirnya, merasa bahwa percakapan tidak mengarah ke mana pun, para eksekutif beralih ke mode “memberi tahu” untuk menyampaikan kesimpulan mereka. Di akhir latihan, tidak seorang pun telah belajar apa pun tentang situasi atau diri mereka sendiri.
Kedengarannya familiar? Jenis “pelatihan” seperti ini terlalu umum, dan menghambat perusahaan dalam upaya mereka untuk menjadi organisasi pembelajar. Namun, kabar baiknya adalah bahwa dengan perangkat dan dukungan yang tepat, metode yang tepat, dan banyak latihan serta umpan balik, hampir semua orang dapat menjadi pelatih yang lebih baik.
Berbagai Cara Membantu
Untuk membuat para manajer berpikir tentang hakikat pembinaan, dan khususnya bagaimana melakukannya dengan lebih baik dalam konteks organisasi pembelajar, kami ingin menyajikan matriks 2×2 di bawah ini. Ini adalah alat yang sederhana tetapi bermanfaat. Satu sumbu menunjukkan informasi, saran, atau keahlian yang diberikan seorang pembina dalam hubungan dengan orang yang dibina; sumbu lainnya menunjukkan energi motivasi yang dikeluarkan seorang pembina dengan membuka wawasan dan solusi orang tersebut.
Lihat lebih banyak grafik HBR di Data & Visual
Di kiri atas, di kuadran 1, terdapat pembinaan direktif, yang utamanya dilakukan melalui “memberi tahu.” Mentoring termasuk dalam kategori ini. Semua orang tahu apa yang diharapkan di sini: Seorang manajer dengan pengetahuan yang terkumpul selama bertahun-tahun dengan sukarela membagikannya kepada anggota tim junior, dan orang tersebut mendengarkan dengan saksama, berharap untuk menyerap pengetahuan sebanyak mungkin. Pendekatan ini memiliki banyak hal yang direkomendasikan, tetapi juga memiliki beberapa kekurangan. Karena pendekatan ini terdiri dari pernyataan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, pendekatan ini hanya melepaskan sedikit energi pada orang yang sedang dibina; bahkan, pendekatan ini dapat menekan tingkat energi dan motivasinya. Pendekatan ini juga mengasumsikan bahwa atasan mengetahui hal-hal yang tidak diketahui oleh penerima pembinaan—yang tidak selalu merupakan asumsi yang aman dalam lingkungan kerja yang kompleks dan terus berubah. Selain itu, karena pendekatan ini memungkinkan para pemimpin untuk terus melakukan apa yang selama ini mereka kuasai (memecahkan masalah orang lain), pendekatan ini tidak membangun kapasitas organisasi dengan baik.
Meski begitu, pembinaan tidak selalu menjadi jawabannya. Mungkin ada saat-saat ketika semua anggota tim bekerja secara produktif, dan pendekatan yang tepat untuk mengelola mereka adalah membiarkan mereka sendiri. Pendekatan ini, yang kami sebut laissez-faire, muncul di kuadran 2.
Di kanan bawah, di kuadran 3, terdapat pembinaan nondirektif, yang dibangun atas dasar mendengarkan, bertanya, dan menahan penilaian. Para manajer di sini berupaya untuk menarik kebijaksanaan, wawasan, dan kreativitas dari orang-orang yang mereka bina, dengan tujuan membantu mereka belajar menyelesaikan masalah dan menghadapi situasi yang menantang sendiri. Ini adalah pendekatan yang dapat sangat memberi energi bagi mereka yang dibina, tetapi tidak datang secara alami bagi sebagian besar manajer, yang cenderung lebih nyaman dalam mode “memberi tahu”.
Di kanan atas, di kuadran 4, terdapat pembinaan situasional, yang merupakan titik manis dalam kerangka kerja kami. Semua manajer dalam organisasi pembelajar harus bercita-cita menjadi ahli dalam pembinaan situasional—yang, seperti namanya, melibatkan keseimbangan yang baik antara gaya direktif dan nondirektif sesuai dengan kebutuhan spesifik saat itu. Dari kerja sama kami dengan para eksekutif berpengalaman, kami menyimpulkan bahwa para manajer harus terlebih dahulu mempraktikkan pembinaan nondirektif sendiri, hingga menjadi kebiasaan, dan baru kemudian mulai menyeimbangkan kemampuan yang baru diperkuat itu dengan periode pembinaan direktif yang bermanfaat.
Model TUMBUH
Salah satu cara terbaik untuk menjadi lebih baik dalam pembinaan nondirektif adalah dengan mencoba bercakap-cakap menggunakan model GROW, yang dirancang pada tahun 1980-an oleh Sir John Whitmore dan yang lainnya. GROW melibatkan empat langkah tindakan, yang huruf pertamanya merupakan nama model tersebut. Secara konseptual, model ini mudah dipahami, tetapi lebih sulit dipraktikkan daripada yang Anda bayangkan, karena model ini mengharuskan Anda melatih diri untuk berpikir dengan cara baru tentang peran dan nilai Anda sebagai seorang pemimpin.
Berikut adalah empat langkah tindakannya:
Sasaran.
Saat Anda mulai membahas suatu topik dengan seseorang yang Anda latih, tentukan dengan tepat apa yang ingin ia capai saat ini. Bukan apa tujuannya untuk proyek atau pekerjaannya atau perannya dalam organisasi, tetapi apa yang ia harapkan dari pertukaran khusus ini. Orang tidak melakukan ini secara alami dalam kebanyakan percakapan, dan mereka sering kali membutuhkan bantuan untuk itu. Cara yang baik untuk memulai adalah dengan menanyakan sesuatu seperti “Apa yang Anda inginkan saat Anda keluar rumah yang tidak Anda miliki saat ini?”
Realitas.
Setelah tujuan percakapan Anda ditetapkan, ajukan pertanyaan yang berakar pada apa, kapan, di mana, dan siapa, yang masing-masing memaksa orang untuk keluar dari angan-angan dan fokus pada fakta-fakta tertentu. Ini membuat percakapan menjadi nyata dan konstruktif. Anda akan melihat bahwa kami tidak menyertakan mengapa. Itu karena menanyakan mengapa menuntut orang untuk mengeksplorasi alasan dan motivasi daripada fakta. Dengan melakukan itu, hal itu dapat membawa nada menghakimi atau memicu upaya pembenaran diri, yang keduanya dapat menjadi kontraproduktif.
Selama tahap ini, pertanyaan yang berfokus pada realitas yang baik untuk ditanyakan adalah “Apa saja hal-hal utama yang perlu kita ketahui?” Perhatikan dengan saksama bagaimana orang-orang merespons. Apakah mereka melewatkan sesuatu yang penting? Apakah mereka berbicara tentang masalah operasional tetapi melupakan sisi manusiawi dari persamaan tersebut? Atau sebaliknya? Ketika Anda meminta orang-orang untuk memperlambat dan berpikir dengan cara ini, mereka sering kali tenggelam dalam kontemplasi—dan kemudian sebuah cahaya muncul, dan mereka pun pergi, menangani masalah itu sendiri dengan energi baru dan perspektif yang segar. Langkah ini sangat penting, karena menghentikan orang-orang dari mengabaikan variabel-variabel yang relevan dan mengambil kesimpulan secara terburu-buru. Tugas Anda di sini hanyalah mengajukan pertanyaan yang tepat dan kemudian menyingkir.
Pilihan.
Ketika orang datang kepada Anda untuk meminta bimbingan, mereka sering merasa buntu. “Tidak ada yang bisa saya lakukan,” kata mereka kepada Anda. Atau “Saya hanya punya satu pilihan yang nyata.” Atau “Saya bimbang antara A dan B.”
Pada titik ini, tugas Anda adalah membantu mereka berpikir lebih luas dan lebih mendalam. Untuk memperluas percakapan, terkadang cukup dengan menanyakan sesuatu yang sederhana seperti “Jika Anda memiliki tongkat ajaib, apa yang akan Anda lakukan?” Anda akan terkejut betapa banyak orang merasa terbebas dengan pertanyaan itu—dan seberapa cepat mereka kemudian mulai berpikir dengan cara yang segar dan produktif. Setelah mereka memperluas perspektif dan menemukan pilihan baru, tugas Anda adalah mendorong mereka untuk memperdalam pemikiran mereka, mungkin dengan mendorong mereka untuk mengeksplorasi sisi positif, sisi negatif, dan risiko dari setiap pilihan.
Akan.
Langkah ini juga biasanya tidak terjadi secara alami dalam percakapan, jadi sekali lagi kebanyakan orang akan memerlukan bantuan untuk melakukannya. Langkah ini sebenarnya memiliki dua bagian, masing-masing melibatkan arti kata will yang berbeda.
Pada bagian pertama, Anda bertanya, “Apa yang akan Anda lakukan?” Ini mendorong orang yang Anda bimbing untuk meninjau rencana tindakan spesifik yang muncul dari percakapan Anda. Jika percakapan berjalan dengan baik, ia akan memiliki gambaran yang jelas tentang apa rencana itu. Jika tidak, Anda perlu mengulang kembali langkah-langkah awal proses GROW dan membantunya menentukan bagaimana ia akan mengatasi masalah tersebut.
Pembinaan situasional melibatkan penyeimbangan gaya direktif dan nondirektif.
Bagian kedua melibatkan pertanyaan tentang keinginan mereka untuk bertindak. “Dalam skala satu sampai 10,” Anda mungkin bertanya, “seberapa besar kemungkinan Anda akan melakukan ini?” Jika mereka menjawab dengan angka delapan atau lebih, mereka mungkin cukup termotivasi untuk menindaklanjutinya. Jika jawabannya tujuh atau kurang, mereka mungkin tidak akan melakukannya. Dalam kasus tersebut, Anda perlu mengulang kembali langkah-langkah awal proses tersebut, dalam upaya untuk mencapai solusi yang kemungkinan besar akan mereka lakukan.
Tentu saja, pembinaan di tempat kerja biasanya dilakukan di luar sesi pembinaan formal. Paling sering, hal itu terjadi dalam pertukaran singkat, saat seorang manajer mungkin menanggapi permintaan bantuan dengan mengajukan satu pertanyaan, seperti “Apa yang sudah Anda pikirkan?” atau “Apa yang benar-benar penting di sini?” Ketika lebih banyak interaksi tersebut terjadi—ketika Anda melihat manajer Anda semakin ingin tahu, mengajukan pertanyaan yang bagus, dan bekerja dari premis bahwa mereka tidak memiliki semua jawaban—Anda akan tahu bahwa Anda berada di jalur yang benar.
Pembinaan sebagai Kapasitas Organisasi
Sejauh ini, kita telah berfokus pada pembinaan sebagai keterampilan manajerial. Itu adalah langkah awal yang penting, tetapi untuk mengubah perusahaan Anda menjadi organisasi pembelajar sejati, Anda perlu melakukan lebih dari sekadar mengajarkan para pemimpin dan manajer cara membina dengan lebih baik. Anda juga perlu menjadikan pembinaan sebagai kapasitas organisasi yang sesuai secara integral dengan budaya perusahaan Anda. Dan untuk berhasil dalam hal itu, Anda harus melakukan transformasi budaya yang melibatkan langkah-langkah berikut.
Jelaskan “mengapa”.
Para manajer dan profesional adalah orang-orang yang sibuk. Jika pembinaan bagi mereka hanya sekadar tren terbaru yang didorong oleh HRD, mereka akan mengabaikannya dan mematuhi persyaratan seminimal mungkin. Jika Anda ingin mereka menerima pembinaan bukan hanya sebagai keterampilan pribadi tetapi juga sumber kekuatan budaya, Anda harus menjelaskan mengapa hal itu berharga bagi bisnis dan kesuksesan mereka sendiri.
“Mengapa” yang tepat pasti menghubungkan pembinaan dengan tugas-tugas penting organisasi. Pertimbangkan contoh firma hukum internasional Allen & Overy. Ketika David Morley, yang saat itu menjadi mitra senior, memutuskan untuk menjadikan pembinaan sebagai bagian penting dari budaya kepemimpinan firma, ia mulai berbicara dengan rekan-rekannya tentang pentingnya percakapan yang bernilai tinggi. Morley adalah alumni salah satu pelatihan pembinaan kepemimpinan kami (Anne). “Penawaran saya,” katanya kepada kami, “adalah ini: ‘Sebagai pemimpin senior, Anda memiliki sekitar 100 percakapan setahun yang sangat bernilai—dalam arti bahwa percakapan tersebut akan mengubah hidup Anda atau hidup orang yang Anda ajak bicara. Kami ingin membantu Anda memperoleh keterampilan untuk memaksimalkan nilai dalam 100 percakapan tersebut, untuk mengungkap masalah yang sebelumnya tersembunyi, untuk mengungkap opsi baru, dan untuk mengungkapkan wawasan baru.’ Itu sangat berkesan. Hampir setiap orang dalam posisi kepemimpinan utama di firma tersebut menyadari bahwa mereka berjuang dengan cara memanfaatkan percakapan tersebut sebaik-baiknya, dan mereka dapat dengan mudah melihat bahwa mereka kurang memiliki keterampilan.”
Mengungkapkan ” mengapa ” juga dapat melibatkan membantu orang melihat manfaat tambahan dari pembinaan. Itulah yang berhasil di Berkeley Partnership, sebuah konsultan manajemen internasional, tempat banyak mitra yang telah menerima pelatihan pembinaan kami memberi tahu kami bahwa hal itu telah meningkatkan kemampuan mereka secara signifikan untuk melayani klien mereka. Menurut Mark Fearn, salah satu pendiri firma tersebut, mitra Berkeley sekarang lebih siap untuk menanggapi ketika klien meminta bantuan dengan masalah yang besar, rumit, terkadang tidak jelas yang sering kali jauh melampaui penjelasan awal firma. Setelah mengembangkan keterampilan pembinaan mereka, mitra menjadi lebih baik dalam mengenali situasi di mana mereka tidak perlu memberikan jawaban; mereka memahami bahwa dalam kasus seperti itu, mereka mungkin dapat menawarkan nilai lebih dengan mendengarkan dengan penuh perhatian, mengajukan pertanyaan yang tepat, dan mendukung klien saat mereka mencari solusi terbaik. “Sekarang setelah kami menambahkan keahlian pembinaan,” Fearn memberi tahu kami, “tugas kami terkadang hanya menggali jawaban dari mereka, menciptakan ruang untuk berpikir.”
Modelkan perilakunya.
Jika Anda ingin orang-orang yang bekerja bersama Anda menerima pembinaan, Anda perlu menerimanya sendiri terlebih dahulu.
Tidak ada yang melakukan ini lebih baik daripada Satya Nadella, CEO Microsoft. Seperti yang dicatat dalam studi kasus London Business School yang ditulis bersama Herminia, ketika Nadella mengambil alih kendali, pada tahun 2014, ia hanya kepala eksekutif ketiga dalam sejarah perusahaan selama empat dekade. Selama masa jabatan pendahulunya, Steve Ballmer, pendapatan meningkat tiga kali lipat dan laba meningkat dua kali lipat, tetapi pada akhir masa jabatan tersebut, perusahaan telah kehilangan momentumnya. Budaya inspeksi dan penilaian berlaku, dan pola pikir manajerial telah ditetapkan: Manajer mengevaluasi bawahan langsung berdasarkan seberapa baik mereka menguasai keterampilan dan menghasilkan angka yang memungkinkan mereka untuk mereproduksi keberhasilan masa lalu.
Budaya ini telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap dominasi Microsoft yang luar biasa dalam dunia komputasi personal. Namun, seiring dengan beralihnya energi di sektor teknologi ke telepon pintar dan cloud, praktik manajemen lama mulai menghambat kemajuan. Pada saat Nadella mengambil alih, penghindaran risiko dan politik internal menghambat kolaborasi lintas divisi, para pemimpin senior menolak inovasi sumber terbuka, dan harga saham perusahaan telah mandek. Selain itu, teknologi berubah begitu cepat sehingga para manajer sering kali memiliki pengetahuan dan praktik yang ketinggalan zaman, tetapi mereka terus mewariskannya karena itulah yang mereka ketahui.
Nadella segera menyadari bahwa Microsoft membutuhkan transformasi budaya. Untuk mendapatkan kembali momentumnya dan menegaskan dirinya sebagai kekuatan dalam lanskap baru ini, perusahaan harus menjauh dari gaya manajerialnya yang mengakar dan sebagai gantinya mengembangkan apa yang disebut psikolog Stanford Carol Dweck sebagai pola pikir berkembang, di mana setiap orang dalam organisasi terbuka untuk terus belajar dan mengambil risiko. Seperti yang dikatakan Nadella sendiri dengan tepat, para pemimpin perusahaan harus beralih dari menjadi orang yang sok tahu menjadi orang yang “belajar segalanya.”
Nadella memahami bahwa proses tersebut harus dimulai dari dirinya, jadi ia mulai memodelkan perilaku yang ia inginkan agar diadopsi oleh para manajer Microsoft. Ia meminta pendapat dari setiap orang yang ia ajak bicara dan mendengarkan dengan penuh empati apa yang mereka katakan. Ia mengajukan pertanyaan yang tidak bersifat mengarahkan, menunjukkan bahwa perannya adalah untuk mendukung, bukan menghakimi. Ia mendorong orang untuk terbuka tentang kesalahan mereka dan belajar darinya. “Ia bersama Anda,” kata Jean-Phillipe Courtois, seorang anggota tim kepemimpinannya. “Anda dapat merasakannya. Anda dapat melihat bahasa tubuh. Tidak masalah apakah Anda seorang eksekutif puncak atau penjual lini pertama; ia memiliki kualitas mendengarkan yang sama persis.”
Pemodelan itu ampuh karena menunjukkan bahwa seorang pemimpin bertindak sesuai dengan apa yang dikatakannya. Selain itu, pemodelan membangun momentum. Para peneliti telah menemukan bahwa ketika orang ragu tentang perilaku apa yang pantas, mereka meniru tindakan orang lain—terutama mereka yang memiliki kekuasaan dan status. Jadi, tidak mengherankan bahwa di masa perubahan yang cepat ini, yang pasti membawa ketidakpastian bisnis, karyawan mencari isyarat dari pemimpin mereka untuk diikuti. Jika mereka melihat bahwa pemimpin mereka berupaya untuk mendorong pembelajaran dan mengembangkan seni kepemimpinan yang rumit sebagai percakapan , mereka akan melakukan hal yang sama.
Membangun kemampuan di seluruh organisasi.
Setelah Nadella menjadi CEO Microsoft, iklim perusahaan berubah dan kinerja perusahaan melonjak. Namun, Nadella tidak sendirian dalam bertanggung jawab. Dengan lebih dari 130.000 karyawan, ia bergantung pada anggota tim kepemimpinannya untuk menyesuaikan pola pikir pertumbuhan dengan persyaratan unik dari masing-masing bisnis. Bagi Courtois—yang pada tahun 2016 mengambil alih kendali penjualan, pemasaran, dan operasi global Microsoft—itu berarti mengubah budaya dari komando dan kendali menjadi budaya pembinaan.
Herminia telah mempelajari kebangkitan Microsoft secara mendalam, jadi kami memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana hal-hal tersebut terjadi. Courtois menyadari bahwa “mengapa” peralihan ke pelatihan adalah langkah Microsoft menuju strategi cloud-first. Ekonomi fundamental komputasi awan didasarkan pada premis bahwa pelanggan hanya akan membayar untuk sumber daya yang mereka gunakan (misalnya, berapa lama server digunakan, atau berapa banyak bandwidth data yang dikonsumsi). Dengan pertumbuhan pendapatan yang sekarang lebih bergantung pada konsumsi penawaran Microsoft, setiap orang di perusahaan harus menjadi mahir dalam melakukan percakapan di mana mereka dapat mempelajari apa yang sebelumnya tidak mereka ketahui—bagaimana melayani kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi. Dan dengan tersedianya alat digital canggih yang menyediakan data waktu nyata kepada semua orang tentang metrik utama, tidak masuk akal lagi bagi manajer untuk menghabiskan waktu mereka memantau dan mengendalikan karyawan. Jadi, setelah upaya restrukturisasi yang ditujukan untuk memberikan tim penjualan Microsoft keterampilan teknis dan industri yang tepat untuk mendampingi pelanggan korporat saat mereka berpindah ke cloud, Courtois menindaklanjutinya dengan lokakarya, peralatan, dan kursus daring yang dirancang untuk membantu para manajer perusahaan mengembangkan gaya kepemimpinan pembinaan.
“Jika kita ingin melakukan transformasi secara menyeluruh di seluruh organisasi,” katanya kepada kami, “tantangan terbesar kita adalah menghidupkan kembali manajer SDM kita. ‘Manajer SDM’ adalah sebuah pekerjaan. Anda bukan sekadar manajer penjualan, yang memiliki kuota, wilayah, pelanggan, mitra, dan tujuan untuk dicapai. Anda sebenarnya adalah seseorang yang misinya adalah memilih, mengembangkan, dan memotivasi kemampuan terbaik untuk membangun kesuksesan pelanggan.”
Singkirkan penghalangnya.
Seperti di banyak organisasi, kehidupan manajerial di Microsoft memiliki ritme yang ditentukan oleh tinjauan bisnis triwulanan. Salah satunya, pertemuan tahunan yang dikenal sebagai tinjauan pertengahan tahun Januari, merupakan salah satu manifestasi paling nyata dari budaya perintah dan kendali.
Seiring berjalannya waktu, tinjauan tengah tahun telah berkembang menjadi semacam teater perusahaan di mana tim C-suite, dengan mengambil sikap interogatif, akan menginterogasi para manajer senior dari seluruh dunia tentang kemajuan dan rencana mereka. Format “pertanyaan presisi” ini akhirnya memiliki “dampak ketakutan pada orang-orang,” kata seorang eksekutif, “karena mereka merasa seperti mereka akan masuk ke dalam rapat itu untuk dinilai secara pribadi. Jadi mereka merasa harus melukiskan gambaran terbaik yang mereka bisa tanpa menunjukkan kesalahan atau kegagalan apa pun.” Banyak cerita tentang para manajer senior yang dengan cemas memulai persiapan mereka jauh sebelum periode liburan Desember. Dengan kata lain, untuk membuat kesan yang baik, sekelompok orang paling berharga di perusahaan itu mengalihkan lebih dari sebulan waktu mereka untuk mempersiapkan tinjauan internal.
Sebagai bagian dari peralihan ke budaya belajar, Courtois telah mendorong timnya untuk meninggalkan pertanyaan-pertanyaan yang bersifat presisi demi pendekatan yang lebih berorientasi pada pembinaan yang melibatkan pertanyaan-pertanyaan seperti “Apa yang ingin Anda lakukan?” “Apa yang berhasil?” “Apa yang tidak berhasil?” dan “Bagaimana kami dapat membantu?” Namun, kebiasaan lama sulit dihilangkan. Hanya setelah Courtois menghilangkan tinjauan tengah tahun—dengan demikian menghilangkan hambatan signifikan terhadap perubahan—semua orang memahami bahwa ia serius.
Hal serupa terjadi di Allen & Overy, di mana penilaian dan pemeringkatan akhir tahun telah menjadi ritual yang sebagian besar tidak produktif. Dalam upayanya untuk menjadi organisasi pembelajar, firma tersebut menyadari bahwa latihan-latihan ini merupakan penghalang bagi jenis-jenis percakapan terbuka dan suportif yang dibutuhkan karyawan untuk berkembang secara profesional dan memajukan misi organisasi. Oleh karena itu, firma tersebut meninggalkan sistem penilaian kinerja tersebut dan sekarang melatih mitranya untuk terlibat sepanjang tahun dalam percakapan pembinaan dengan rekan kerja, memberi mereka umpan balik waktu nyata tentang pekerjaan mereka. Karyawan melaporkan bahwa percakapan ini menciptakan tingkat dialog yang baru dan bermanfaat tentang pengembangan karier mereka. Dan sekali lagi, ada manfaat tambahan. Meskipun program tersebut dirancang untuk penggunaan internal, program ini telah membuat para pemimpin senior organisasi lebih nyaman dalam melakukan percakapan tidak terstruktur dalam konteks lain, terutama selama negosiasi klien berisiko tinggi—dan hal itu, pada gilirannya, telah menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi dan hubungan klien yang lebih dalam.
Kita hidup di dunia yang terus berubah. Para eksekutif yang sukses harus semakin melengkapi keahlian industri dan fungsional mereka dengan kapasitas umum untuk belajar—dan mereka harus mengembangkan kapasitas itu pada orang-orang yang mereka awasi. Para manajer tidak bisa lagi sekadar memerintah dan mengendalikan. Mereka juga tidak akan berhasil dengan memberi penghargaan kepada anggota tim terutama karena melaksanakan hal-hal yang sudah mereka ketahui dengan sempurna. Sebaliknya, dengan dukungan institusional penuh, mereka perlu mengubah diri mereka menjadi pelatih yang tugasnya adalah menarik energi, kreativitas, dan pembelajaran dari orang-orang yang bekerja bersama mereka.
Versi artikel ini muncul dalam edisi November–Desember 2019 dari Harvard Business Review
*****
Tentang Penulis:
Herminia Ibarra adalah Profesor Perilaku Organisasi Charles Handy di London Business School dan penulis Act Like a Leader, Think Like a Leader , edisi revisi (Harvard Business Review Press, 2023), dan Working Identity , edisi revisi (Harvard Business Review Press, 2023).
Anne Scoular adalah salah satu pendiri Meyler Campbell, yang melatih para pemimpin senior untuk menjadi pelatih. Ia juga merupakan seorang akademisi asosiasi di Saïd Business School, Universitas Oxford, dan penulis The Financial Times Guide to Business Coaching .
Sumber artikel: https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach